Časopis „Sibirska nafta“
Menadžeri Gasprom njefta pretvorili su NIS, državnog monopolistu – gubitaša, u profitabilnu tržišnu kompaniju.
U februaru su se navršile tri godine otkako je Gasprom njeft preuzeo kontrolu nad srpskom kompanijom Naftna industrija Srbije (NIS). Za to vreme, kompanija je doživela radikalnu transformaciju. Uspela je da reši nagomilane probleme, izradila je dugoročnu Strategiju 2020 i počela s njenom primenom, postala je najprofitabilnija kompanija Srbije i ušla među tri najefikasnije biznis strukture balkanskog regiona. A na poslednjoj proširenoj sednici Izvršnog odbora Gasprom njefta, NIS je proglašen za jednog od osnovnih pokretača rasta operativne dobiti grupe Gasprom njeft. U 2011. godini, srpska kompanija je učestvovala u EBITDA sa osam milijardi rubalja.
Širom zatvorenih očiju
Pregovori o prodaji kontrolnog paketa NIS-a bili su dugi i prilično komplikovani. Proces koji je započet 2007. godine, a čije je finale bilo potpisivanje sporazuma o strateškom partnerstvu Rusije i Srbije u naftno-gasnoj oblasti, nekoliko puta je bio pred prekidom, i to upravo zbog NIS-a. Neki predstavnici srpske vlade oštro su se protivili uslovima kupovine 51% akcija srpske kompanije, što je predložila Rusija. Radilo se o 400 miliona evra, investicionom paketu u iznosu od 548 miliona i vremenski jasno ograničenoj modernizaciji proizvodnog kompleksa kompanije. Takav je bio i tadašnji ton srpskih medija – informativno okruženje očigledno nije išlo u korist ruskog investitora.
Ipak, na kraju su se strane dogovorile o svemu, i 10. februara je 51 odsto akcija NIS-a zvanično prešlo u vlasništvo Gasprom njefta. Ruska reprezentacija menadžera brzo je definisala krug osnovnih problema novog aktiva.
U kompaniji je postojao višak zaposlenih, i to ne u korist radnika realnog sektora – višak je bio u administraciji.
Strukturne i tehnološke promene dotakle su sve sfere poslovanja NIS-a – od istraživanja do maloprodaje
Ni stanje realnog sektora nije bilo sjajno. Rafinerije u Pančevu i Novom Sadu, remontovane nakon bombardovanja 1999. godine, radile su s pola kapaciteta, u proizvodnji su se primenjivale tehnologije stare 20 godina, a o investicijama u ovaj pravac (kao i u razvoj kompanije u celini) nije bilo ni pomena zbog ratova i sankcija devedesetih godina. Pri tom, dugovi NIS-a premašivali su milijardu dolara, a tokom revizije finansijskih izveštaja ispostavilo se da je kompanija nekoliko godina prikazivala na papiru prihod, a zapravo akumulirala gubitke.
Interesovanje medija za kompaniju nije se smanjilo nakon kupoprodaje: 2009. godine izašlo je preko osam hiljada objava. Znatan deo objava o NIS-u imao je negativni karakter. Ni reputacija kompanije nije bila baš najbolja: postojale su primedbe bukvalno na sve, od kvaliteta proizvoda do predmeta donacija.
U takvim uslovima, bilo bi previše samouvereno očekivati prihod od rada kompanije: 2009. godinu, NIS je završio s minusom od 4,4 milijarde dinara. Ali za uslove 2009. godine, to je bio uspeh. Godinu dana ranije, gubici su iznosili 57 milijardi dinara.
Antikrizno upravljanje
Stanje stvari u NIS-u govorilo je sledeće: bez hitne izrade i realizacije širokog antikriznog programa kompanija se ne može spasti. Moralo je hitno da se deluje: počelo se od kadrovske optimizacije i radikalne promene strukture i poslovnih procesa. Ključni projekat prvog polugođa 2009. godine postala je realizacija ,,Programa 750” (tako je bio nazvan projekat dobrovoljnog odlaska zaposlenih). Suma od 750 evra po godini staža koja se isplaćivala radnicima koji su odlazili, kako je kupoprodajni ugovor zahtevao, bila je bez presedana u Srbiji. Pre toga, otpremnine nisu premašivale 350 evra. U 2009. godini, u programu je učestvovalo oko 1.500 ljudi, što je ozbiljno poboljšalo pokazatelje efikasnosti NIS-a. Broj zaposlenih u kompaniji smanjen je sa 16 na 9 hiljada.
U isto vreme, počele su ozbiljne izmene u rafinerijama: u Pančevu je počela izgradnja kompleksa hidrokrekinga (MHC/DHT), počela je proizvodnja evro dizela, koji je pre toga stizao u Srbiju samo iz inostranstva, rentabilnost proizvodnje povećana je za 50 odsto, a troškovi nabavki smanjeni su za više od trećine. Paralelno su realizovane i druge antikrizne mere. Za 2009–2010. kreditna zaduženost smanjena je za trećinu, skoro tri puta je povećana EBITDA (ca 10,4 na 32,4 milijarde dinara), a zahvaljujući primeni novih pristupa i tehnologija, obim proizvodnje nafte na teritoriji Srbije povećan je za preko 30 odsto. Bilo je potrebno mnogo napora da bi se prelomile višegodišnje negativne tendencije: angažovani su novi menadžeri evropskog nivoa, Gasprom njeft je pružao tehnološku i finansijsku pomoć, realizovan je agresivan investicioni program, formulisana je i uvedena nova informativna politika koja je omogućila da se reputacioni rizici svedu na minimum.
– Tokom 2009–2010. godine, uspeli smo da uradimo ono najvažnije. Ne samo da smo spasili kompaniju od potonuća, pri ozbiljnim spoljašnjim negativnim uslovima, već smo uspeli i da aktiviramo interne mehanizme njenog razvoja – rekao je generalni direktor NIS-a, zamenik generalnog direktora Gasprom njefta Kiril Kravčenko. – Strukturne i tehnološke izmene dotakle su sve sfere poslovanja NIS-a – od istraživanja i servisa do prerade i maloprodaje. I praktično svuda su pokazatelji, na osnovu rezultata 2010. godine, bili bolji nego ranije.
Od 2010. godine, NIS je prvi (i za sada jedini) ,,blu čip’’ (blue chip) Beogradske berze, čiji su akcionari postali građani Srbije – preko četiri miliona građana. Očigledni pokazatelj efekta antikriznih promena postao je čist prihod od 16,5 milijardi dinara, koji je kompanija ostvarila u 2010.
Vreme rasta
Istovremeno sa operativnom realizacijom antikriznog programa, top menadžment NIS-a izrađivao je dugoročnu strategiju razvoja kompanije. Početkom 2011. ona je usvojena na Upravnom odboru i dobila je uslovni naziv ,,Pet petica NIS-a”.
Koncepcija predviđa da će 2020. godine ,,apstrim” kompanije dostići pet miliona tona proizvodnje, blok prerade – pet miliona tona prerade, maloprodaja – isti takav obim prodaje. Osim toga, strategija je predviđala uvođenje savremenih evropskih standarda upravljanja (Evro 5), a sve zajedno trebalo bi da na kraju dovede do rekordne vrednosti akcija kompanije – pet hiljada dinara po akciji. Jednostavnije rečeno, do 2020. godine, NIS treba da od nacionalne naftne kompanije postane regionalni energetski holding, lider po efikasnosti na Balkanu.
Realizacija strategije započeta je u složenim uslovima. Ekonomiju Srbije preplavio je talas krize evrozone, vlada države je u skladu sa obavezama prema Evropskoj uniji liberalizovala tržište naftnih derivata otvorivši ga za uvoz, istovremeno povećavajući akcize u cilju popunjavanja budžeta. Sve to, zajedno s padom životnog standarda, do kojeg je došlo ne samo u Srbiji već i u celoj jugoistočnoj Evropi, izuzetno je iskomlikovalo situaciju: prodaja goriva je padala, a konkurencija se u situaciji viška prerađivačkih kapaciteta u regionu naglo zaoštravala.
Ipak, NIS, koji je tokom prethodne dve godine ojačao i koji je imao podršku ,,matičnog” Gasprom njefta, pristupio je izvršavanju dveju osnovnih tačaka strategije: realizaciji programa regionalnog razvoja i diversifikaciji poslovanja kompanije, preko formiranja pravca za energetiku. Prvi je van granica Srbije izašao ,,apstrim”: u februaru 2011. na teritoriji Bosne i Hercegovine počela je da radi kompanija ,,Jadran-Naftagas”, čijih 66 odsto akcija kontroliše NIS. Tokom 2011. slične strukture pojavile su se u Rumuniji i Mađarskoj.
Nije isključena ni mogućnost učešća NIS u projektima na teritoriji Hrvatske, Crne Gore, Albanije i Grčke.
Zona interesa Bloka ,,Promet”, kao i u slučaju s proizvodnjom, postale su susedne zemlje. Počela je kupovina imovine u Bosni i Hercegovini, Rumuniji, Bugarskoj. – Razvoj novih kanala prometa diktiran je pripremom postrojenja MHC/DHT za početak eksploatacije u 2012. čiji će rad povećati obim proizvodnje naftnih derivata evropskog kvaliteta – objasnio je rukovodilac Direkcije za razvoj prometa NIS-a Aleksej Korobov. – Osim maloprodaje u Bugarskoj, Bosni i Rumuniji, koje su za nas prioritetne s logističke tačke gledišta, nameravamo da se bavimo veleprodajnim isporukama (na primer, u Hrvatsku). Ozbiljni interes nam je i tržište Kosova, na kojem je NIS odranije bio prisutan.
Ali maloprodaja se ne ograničava samo regionalnim aktivnostima. Za poslednje dve godine, modernizovane su ili izgrađene desetine benzinskih stanica, što je kompaniji omogućilo stabilno održavanje pozicije na nacionalnom maloprodajnom tržištu goriva. Strateški cilj Bloka ,,Promet” jeste stvaranje efikasne regionalne maloprodajne mreže od 800 do 1000 benzinskih stanica.
Paralelno se širila i sfera poslovanja kompanije. U 2011. godini, u okviru NIS-a je formiran Blok ,,Energetika”. U najskorije vreme, energetika treba da postane jedan od prioritetnih pravaca razvoja NIS-a. Strategija razvoja ovog bloka, usvojena na Upravnom odboru, predviđa razradu alternativnih izvora energije i aktivno učešće u projektima izgradnje svih tipova kapaciteta za generisanje energije u Srbiji i regionu.
U srpskoj kompaniji nameravaju da se aktivno bave petrohemijom, da organizuju proizvodnju baznih ulja visokog kvaliteta u Rafineriji u Novom Sadu. Među prioritetima je i realizacija programa vezanih za povećanje dubine prerade nafte, bez čega je nemoguće govoriti o liderstvu po efikasnosti.
Saša Savićević, stariji partner beogradske konsalting kompanije ,,Sputnjik”:
– Imajući u vidu uslove u kojima posluje naftni sektor Evrope, uspeh NIS-a je još vredniji. Ako u Rusiji osnovno opterećenje po osnovu rudne rente odlazi na proizvodnju, u Evropi je situacija drugačija: male količine nafte koje se proizvode na teritoriji evropskih zemalja vode ka prebacivanju poreskog opterećenja na sektor prodaje, što objašnjava značajno učešće države u formiranju krajnje cene naftnih derivata za potrošača. Što se tiče povećanja efikasnosti NIS-a, jedan od ključnih dokaza jeste poređenje poslovanja srpske kompanije s njenim hrvatskim analogom i konkurentom – Inom. Početkom godine, Ina je imala nekoliko ozbiljnih aduta: jedna od rafinerija ove kompanije prešla je na proizvodnju derivata standarda Evro 5, imajući pri tom prednost lokacije na obali Jadranskog mora, zatim postojala je ozbiljna prednost u proizvodnji i preradi – dva puta su nadmašivali analogne pokazatelje NIS-a. Ali ako je prihod Ine u 2011. iznosio 241 milion evra, NIS-ov je bio 380 miliona evra. Većinski vlasnik Ine, mađarska kompanija MOL, bila je u konfliktu s vladom Hrvatske. Kod NIS-a je sve bilo suprotno: saradnja s vladom odvijala se kroz efikasni dijalog, kompanija se aktivno širila u regionu i uspešno sprovodila modernizaciju rafinerijskog kompleksa.
Uspeh bez vrtoglavice
Rezultati 2011. godine bili su za NIS potpuno očekivani. Uprkos nepovoljnim spoljašnjim uslovima, profit kompanije povećan je na 40,6 milijardi dinara, EBITDA iznosi 52,4 milijarde, a proizvodnja je gotovo dva puta premašila nivo krizne 2009. godine i iznosi 1,52 miliona tona naftnog ekvivalenta. Osim toga, u potpunosti je otklonjeno pitanje reputacionih rizika: u 2011. kompanija je postala najbolja u nekoliko kategorija, a najznačajnija je titula najbolje kompanije u Srbiji. Po oceni rukovodstva kompanije, glavni faktor uspeha bio je ljudski faktor: za tri godine, u NIS-u je formiran efikasan međunarodni tim menadžera, u kojem rade državljani 22 zemlje, a u Upravni odbor ušli su nezavisni biznis eksperti međunarodne klase. Predstavništvo NIS-a u Evropskoj uniji počelo je da radi 2011. godine.
Novi kvalitet NIS-a najbolje je okarakterisao predsednik Srbije Boris Tadić, koji je novembra prošle godine prisustvovao otvaranju komandne sobe u Rafineriji Pančevo. Po njegovim rečima, kompanija NIS ,,predstavlja temelj ekonomske saradnje Rusije i Srbije”.
– Neću reći ništa novo ako kažem da ne nameravamo da se zaustavimo na postignutom. Mi smo tek na početku puta, i prva kontrolna tačka treba da postane 2020. godina, kada će se sumirati rezultati realizacije strategije – konstatovao je Kiril Kravčenko. – Za sada, pred nama je zadatak da nastavimo dalju regionalnu ekspanziju, diversifikaciju i izlazak na nove formate poslovanja. Rezultati 2011. pokazuju da se strateški pravac razvoja koji je odabran 2009. pokazao ispravnim – i mi ne nameravamo da s njega skrećemo. U 2009. godini, rast investicija iznosio je 29 odsto, u 2010. – 107 odsto, u 2011. – 75 odsto, a ukupna suma uložena u razvoj NIS-a od 2009. godine iznosi 1,5 milijardi evra. Planiramo da u naredne tri godine investiramo u NIS još 1,5 milijardi evra.
Reči generalnog direktora NIS-a potvrđuju i preliminarni podaci za prvi kvartal 2012. – EBITDA NIS-a za taj period iznosi 15,5 milijardi dinara, što je dva puta više u odnosu na isti period 2011, a obim investicija povećan je tri puta. U isto vreme, situacija na regionalnom tržištu derivata, u uslovima ekonomske krize i viška prerađivačkih kapaciteta, i dalje je složena, konkurencija se zaoštrava, i sve je teže postizati pozitivne rezultate. Već sada se može reći da 2012. godina neće biti laka za NIS i vreme će pokazati da li će kompanija očuvati pozitivne trendove u ovim uslovima na tržištu. Poznat je recept za rešenje problema – stalno povećanje efikasnosti koje kompanija ostvaruje već tri godine.
NIS je još na početku puta, i prva stanica treba da bude 2020. godina, kada će biti sumirani rezultati realizacije strategije.
