Архива вести
За Србију је институција независних директора великих компанија нова ствар у корпоративном управљању. Можете ли да кажете шта је то независни директор, зашто је он потребан у Управном одбору Компаније? С. Шекшња: Независни директори настали су као повратна реакција или механизам за превазилажење онога што се назива теоријом заступања. У две речи, смисао ове теорије састоји се у томе да менаџмент често има свој поглед на развој компаније, који се не поклапа увек с интересима акционара. Корпорација је важан елемент друштва и то што се дешава унутар ње утиче, не само на власнике, већ и на запослене, купце, генерално – на средину у којој ради компанија. И да би се избегле конфликтне ситуације и обезбедило подударање интереса различитих заинтересованих страна – акционара, клијената, друштва и визије менаџмента, потребни су специјални механизми. Ето, зато се и појавила институција независних директора. По мом мишљењу, улога независног директора је пре свега у томе да буде независан. Ми смо често зависни, не зато што имамо лоше намере, већ због позиције у којој се налазимо. Када човек сваки дан, дванаест сати проводи на радном месту, он је свакако обузет ониме што ради, он ствари које се дешавају посматра само из једног угла, и то онда почиње да управља његовим понашањем. У таквој ситуацији потребан је поглед на ствари из другог угла, и независни директори су и потребни управо зато да би тако нешто омогућили. Ви сте у НИСу већ више од две године, управо у улози независног директора. С тим у вези хтели бисмо да знамо – колико су се измениле праксе корпоративног управљањ у компанији за то време и постоје ли неке новине, које сте управо ви донели у корпоративно управљање? С. Шекшња: С једне стране, праксе су се поприлично промениле. У НИС-у су се појавили комитети који прилично активно раде. Управни одбор је почео активно да ради и ван граница формалних седница – обављају се консултације и неформални састанци на којима се дискутује о широком кругу питања. Изменио се садржај дневног реда који разматра Управни одбор. С друге стране, процес измена је прилично дуг и, мада су се код нас појавили неки нови елементи тог система (учешће независних директора, комитети, корпоративни секретар), понекад се те нове форме и даље попуњавају старим садржајем. Ако говоримо о оним стварима које се мени чине посебно важним, истакао бих рад који је Управни одбор почео у оквиру процеса припреме менаџера који треба да стану на чело компаније у будућности. Ми данас не само да одлучујемо, како је то било уобичајено, колико бонуса исплатити највишем менаџменту на основу годишњих резултата, већ и гледамо шта се ради по питању припреме следеће генерације руководилаца. Гледамо у којој мери задржавамо оне руководиоце који раде у компанији, како их развијамо. То је, како ми се чини, важна ствар. Још једна веома важна ствар јесте да је Управни одбор почео да размишља о сопственој будућности. Сматрам да смо обавили врло успешну операцију тражења, ангажовања и сада увођења у Управни одбор новог независног директора. То није урадио менаџмент ни акционари, то је умногоме урадио Управни одбор у сарадњи с менаџентом и акционарима и то такође сматрам веома важним. Да се вратимо на Ваш рад. Када сте дошли у компанију, вероватно сте запазили нека слаба места, која су очигледно постојала у пракси корпоративног управљања. Која су то слаба места била и колико озбиљно су утицала на ефикасност рада компаније? С. Шекшња: По мом мишљењу, сама концепција савременог корпоративног управљања је била нешто ново за компанију. Било је потребно одређено време док та концепција није била схваћена и усвојена, док компанија није почела да живи по новима правилима. Ми имамо објективне потешкоће јер, на жалост, још увек не постоји један језик на коме би подједнако течно међобно могли да комуницирају сви чланови Управног одбора. На почетку је то била велика препрека, сада смо некако научили да радимо у тим околностима. Процес развоја и обуке унутар Управног одбора тече непрекидно. Ми усвајамо нове формате рада, развијамо неформалну комуникацију међу члановима, више разговарамо и дискутујемо. У целини, мислим да се ефикасност онога што се зове процес Управног одбора, повећава сваким даном и сваким новим решеним задатком. Да ли сте се суочавали са неким проблемима у току процеса реформи? Можда у виду неког неразумевања од стране менаџера и чланова Управног одбора, можда је било активног неслагања? С. Шекшња: Чини ми се да је менаџмент једна од покретачких снага које подстичу управо реформисање система корпоративног управљања у компанији, својом енергијом они нас подстичу на активне промене. Многи од наших менаџера се добро сналазе у корпоративном управљању, а неки од њих су управо то студирали. Зато се не појављују никакве препреке на том путу. Да ли сте некада били у прилици да се нађете у улози посредника између два акционара? С. Шекшња: Ја имам јасну представу о томе да у Управном одбору нема акционара, већ само његових чланова. Сваки члан има одређени живот изван Управног одбора, али мислим да не би било исправно посматрати Управни одбор као место где међусобно разговарају акционари. Задатак Управног одбора је да колективно поступа тако, да се компанија развија максимално успешно. Трудим се да се придржавам ове парадигме и пропагирам ту идеју међу колегама. Стога, придржавајући се те парадигме, ни у ком случају не могу да се понашам као посредник између акционара. Ја могу бити само посредник између појединих чланова Управног одбора. Ми се трудимо да радимо у формату одбора, а не у формату места за дискусију међу акционарима и с независним члановима који их мире. Генерално, да ли Ви свој рад у НИС-у за ове две године сматрате успешним? И који су индикатори за то? С. Шекшња: Наравно, погледајте финансијске резултате – то је наш одлично обављен посао. Ја сам реалиста и свестан сам да финансијски резултати, наравно, зависе од мноштва фактора, међу којима су неки на које не можемо непосредно да утичемо. Ипак, желем да верујем да су финансијски резултати плод и нашег рада. Постоје и други процеси које данас можда не утичу директно на показатеље профитабилности компаније, али, по мом мишљењу, обезбеђују стабилност НИС у дугорочној перспективи. Прво, то је само постојање система корпоративног менаџмента, поштовање Управног одбора од стране менаџмента и акционара. Ширење спектра питања којима се ми данас бавимо. Управни одбор је почео да се посвећује темама дугорочног развоја, као што је стварање кадровске резерве, стратегија задржавања руководилаца и веза њиховог финансијског благостања и интереса компаније. Драго ми је да сам део тог процеса, не могу рећи да нам апсолутно све полази за руком, али мислим да је правац генерално позитиван. Које задатке постављате себи у дугорочној перспективи? Чиме ћете се у предстојећем периоду бавити најактивније? С. Шекшња: Сматрам да обављање сваког посла има неки ограничени рок. Мени се чини да директор може да ради ефикасно четири до пет година, након чега би требало да напусти ту позицију. Зато ћу, што се мене тиче, наредне две године сматрати последњима колико ћу се налазити на овој позицији. Пре свега бих своје напоре хтео да усредсредим на две ствари: прво – на наставак рада на стварању система обнављања менаџера који би функционисао у компанији. И друго – на повећање ефикасности Управног одбора. Чини ми се да смо заузели добар правац по питању ангажовања стручних независних директора. Сматрам да тако треба да наставимо. Рекао бих да у наредне две године независних директора мора бити знатно више, и можда би требало да их буде већина у компанији. То је оно на чему бих хтео да радим. И последње питање, теоретско. Да ли, по Вашем мишљењу, процес реформисања система корпоративног управљања компанијом представља коначни процес, или је то процес који се непрекидно одвија, чије би заустављање могло бити контрапродуктивно? С. Шекшња: С обзиром да је питање теоретско, и мој одговор ће бити теоретски. То зависи од тога који период сматрате тачком мерења. Ако узмемо тачку мерења од једне или две године, онда можемо рећи да је то коначан процес. Ми можемо себи да поставимо за циљ одређено стање до којег ћемо доћи. Али ако узмете стогодишњу перспективу, онда ће процес бити бесконачан, јер ће се мењати пре свега неки спољни захтеви (корпоративно законодавство је пре двадесет година било сасвим другачије него што је данас). Друго, мењаће се наше концептуалне представе, и о улози Управног одбора се пре двадесет година размишљало сасвим другачије него што се мисли данас. Али мењаће се и људи и, хтели-не хтели, Управни одбор ће еволуирати.
